Communication et Interaction

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Les compétences transversales

Dans l'enseignement secondaire et supérieur, tant les enseignants que les élèves sont habitués à penser en termes de disciplines : Français, Anglais, Maths, Biologie, Psychologie sociale, etc..

Il arrive que l'un ou l'autre élève/étudiant ne réussisse pas dans une, plusieurs ou toutes les disciplines qu'il y a au programme. On recherche quelle est la cause de ces problèmes. Il arrive que l'on dise :

"Il ou elle n'a pas réussi parce qu'il/elle manque de motivation" - qu'est-ce que la motivation ?

"Il ou elle a un mauvais niveau en Anglais/Français/etc. parce qu'il/elle ne participe pas" - que veut dire participer ?

"Il ou elle n'a pas réussi sa composition parce qu''il/elle a perdu ses moyens" - ne serai-ce pas à cause du stress ?

"Untel ou unetelle n'arrive pas à travailler en groupe" - que faut-il pour travailler en groupe ?

D'autres étudiant(e)s, tout au contraire, sont motivés, participent bien, ne sont pas victimes du stress et fonctionnement bien en groupe. De quelles qualités sont-ils doués pour ne pas souffrir des problèmes des autres ? Sont-ils à l'abri de ces problèmes ? Ont-ils appris quelque chose que les autres n'ont pas appris ? Ont-ils des compétences qu'ils arrivent à mettre en oeuvre dans toutes les disciplines ou dans toutes les situations ? Bref, ont-ils des compétences transversales ?

Essai de définition des compétences transversales

Les compétences en général

Une définition des compétences tout court d'après Michel Serres et Michel Authier :

"Combinaison des connaissances, des savoir-faire, des expériences et des comportements s'exerçant dans un contexte précis"

Dans les contrats de stages (en psychosociologie) rédigés par l'Université du Québec à Montréal (UQAM), les compétences sont considérées comme une intégration des :

Les entreprises s'intéressent aux compétences de leurs employés, et aussi à celles des personnes qu'elles envisagent de recruter. Certaines universités se sont rendu compte qu'il fallait parler compétences aux employeurs. C'est ainsi que à l'université de Leeds, dans le département "Learning & Teaching" s'est créée une unité intitulée "Skills & Employability Unit".

En 2001 cette unité a organisé un congrès du SAGSET sur le thème "Developing skills & employability through simulation gaming" c'est-à-dire "Le développement des compétences et de l'employabilité par les jeux de simulation".

L'employeur s'intéresse aux compétences ou habiletés spécifiques (qui ne sont utiles que pour un métier donné) et les compétences transversales ou habiletés transférables (qui sont utiles en principe dans tous les métiers).

Compétences transversales ou habiletés transférables

D'après Currie (1991) les 10 habiletés transférables les plus prisées par les employeurs sont les suivantes :

Ces compétences transversales sont-elles toutes présentes et même souhaitables chez les étudiants ?

Exemples de compétences transversales :

Un groupe d'enseignants et de formateurs Anglais a créé un programme de développement des compétences transversales destiné aux jeunes qui rentrent dans le système universitaire. Ce programme a été créé durant les "Années Thatcher", à une époque où il y avait au Royaume-Uni un taux élevé de chômage, où les jeunes étaient démoralisés et où les médias montraient à l'envi des jeunes sans-logis démoralisés mendiant dans les rues. Ce programme a été conçu par un groupe d'enseignant et formateurs : Simon read, Frances Wade et Robert Larcombe. Il est intitulé "Personal Development via the Outdoors".

Qu'est-ce que les "Outdoors" ?

Ce programme de développement personnel considère que les compétences transversales (les "key skills" des anglais) suivantes sont les plus utiles pour les étudiants :

Communication

Créativité

Prise de décision

Délégation

Gestion du changement et du stress

Motivation

Négociation

Détermination d’objectifs

Planification et contrôle

Communication

Aptitudes à la communication :

• Donner des instructions
• Eviter les présupposés
• Faire circuler l'information
• Lire et suivre des instructions
• Poser précisément une question
• Formuler des questions ouvertes et des questions fermées

Sujets en lien avec la communication

• Aptitudes à la présentation
• Communication et délégation
• Communication et négociation
• Communication verbale et non-verbale
• La communication et le moral de l'équipe

Echec de la communication

Un échec de la communication
proviendra d'un message qui :

• n'a pas été envoyé ;
• n'a pas été envoyé aux intéressés ;
• n'a pas été envoyé à temps ;
• a été égaré ;
• n'a pas été reçu ;
• n'a pas été bien expliqué ;
• a été mal compris ;
• a été négligé ;
• a été mal utilisé...

Conséquences d'un échec de la communication

Un échec de la communication conduira :

• à des malentendus sur le travail et sur les rôles des individus ;
• à la formulations de fausses hypothèses ;
• à de fausses interprétations du comportement ;
• au non-dit ;
• au désordre...

Un échec de la communication rendra le succès moins probable :

• si des données ne sont pas réunies ;
• si des données ne sont pas transmises aux gens qui en ont besoin ;
• si on fournit trop de données ;
• si les données ne sont pas transmises à temps ;
• si un problème n'est pas clairement identifié ;
• si les solutions proposées ne conviennent pas au vrai problème ;
• si on prend une mauvaise décision en raison de l'ignorance de certains facteurs importants ;
• si la planification ne tient pas compte des ressources disponibles ;
• à l'inefficacité du contrôle si on ignore ce qui se passe...

Repérage des aptitudes à la communication

Pour repérer si certaines de ces aptitudes ont été mise en oeuvre, par soi-même ou par d’autres lors d’une activité de groupe nécessitant de la communication il conviendra de se poser un certain nombre de questions :

• Avez-vous eu des problèmes de communication durant le travail ?
• A quelle étape avez-vous trouvé la communication très difficile ?
• lors de la détermination d'objectifs
• lors de la suggestion d'idées
• lors de la prise de décision
• lors de la planification
• lors de la réalisation du plan ?
• Quelles ont été les conséquences des difficultés de communication dans le succès de votre travail ?
• Qu'est-ce qui a conduit aux difficultés de communication à cette étape ?
• Comment les avez-vous traitées ?
• Quelle alternative auriez-vous pu prendre ?
• Quelle a été la conséquence de la communication sur le moral de l'équipe ?
• Est-ce que certains pensent qu'ils n'ont pas vraiment su ce qui se passait ?
• Est-ce que quelqu'un s'est senti mis à l'écart ?
• Si oui - qu'est-ce que vous avez fait - est-ce que vous avez exprimé vos sentiments au groupe ?
• Est-ce que les membres de l'équipe écoutaient les idées des autres ?
• Qu'avez-vous appris au sujet des exercices sur la manière de communiquer efficacement ?
• Comment pouvez-vous transférer cela dans vos activités courantes à l'université ?

Créativité

Aptitudes à la créativité

• Pensée latérale et divergente
• Focaliser son attention sur une solution particulière
• Visualiser les solutions
• Ouverture d’esprit
  (éviter toute préconception au sujet des solutions possibles)
• Capacité à tirer les leçons des expériences
  (et à appliquer ces solutions aux problèmes similaires)
• Ecoute à l’égard des idées des autres.
• Capacité de reformulation des idées
• Capacité à enrichir les idées des autres.

Quatre étapes pour trouver des solutions

• S’assurer qu’il y a accord sur la nature du problème à résoudre.
• Identifier les sources extérieures possibles d’une solution.
• Se procurer l’information et les idées à partir de sources extérieures.
• Emettre d’abord des idées et des suggestions - sans les commenter ni les évaluer à ce niveau.

Repérage des aptitudes à la créativité

Pour repérer si certaines de ces aptitudes ont été mise en oeuvre, par soi-même ou par d’autres lors d’une activité de groupe nécessitant de la créativité il conviendra de se poser un certain nombre de questions :

• Quelles sont les idées que l’équipe avait ?
• Comment ces idées sont elles apparues ?
• Qui a émis ces idées ?
• Est-ce que ces idées ont été enrichies par les apports de quelqu’un d’autre ?
• Est-ce que chacun a contribué à l’élaboration de ces idées ?
• Est-ce que chacun a trouvé qu’il était facile de proposer ou de visualiser la solution ?
• Est-ce que quelqu’un l’a trouvée difficile ?
• Est-ce que les gens proposaient des idées avec enthousiasme même s’ils les trouvaient idiotes ou savaient qu’elles seraient rejetées par l’équipe ?
• Est-ce que vous avez utilisez le brainstorming avec succès - proposer d’abord les idées sans les évaluer ni les commenter ?
• Si oui - est-ce que cela vous a été utile ?
• Si non - est-ce que cela vous aurait aidé, et comment est-ce vous le feriez pour la prochaine activité ?
• En vous basant sur la compréhension des exercices, qu’est-ce que vous avez appris sur les aptitudes en créativité ?

Aptitudes à la prise de décision

Perspicacité pour savoir quelles questions poser :

• qui ?
• quoi ?
• pourquoi ?
• où ?
• quand ?
• comment ?
• lequel ?

Analyse des alternatives.

Interprétation des données.

Compréhension de la situation.

Capacité à spéculer et à formuler des hypothèses

Evaluation et jugement.

Intuition.

Prise de conscience des préjugés possibles.

Les étapes de la prise de décision

1. Tester les idées, suggestions ou les hypothèses autant que faire se peut :
2. chercher la preuve qui soutient les hypothèses.
3. ...ou qui contredit les théories.
4. Eliminer les suggestions qui s’avèrent fausses.
5. Examinez le pour et le contre - les avantages et les coûts relatifs à chaque solution ou hypothèse envisagée.
6. Voyez dans quelle mesure chaque proposition atteint les objectifs ou résout le problème.
7. Evaluer le degré du risque relatif à chaque action.
8. Evaluer les alternatives et toutes les considérations pertinentes et prenez une décision.
9. S’il n’y a pas de solution satisfaisante qui permette d’atteindre les objectifs ou de résoudre le problème :
10. retourner soit à l’étape 1 pour chercher des alternatives,
11. soit à la détermination des objectifs et redéfinissez le problème pour le rendre soluble.

Repérage des aptitudes à la prise de décision

Pour repérer si certaines de ces aptitudes ont été mise en oeuvre, par soi-même ou par d’autres lors d’une activité de groupe nécessitant des prises de décision il conviendra de se poser un certain nombre de questions :

• Quelles ont été les principales décisions que l’équipe a prises pendant l’exécution de la tâche ?
• Est-ce que vous pensez, en réfléchissant, que c’étaient les bonnes décisions ?
• Comment est-ce que vous avez pris les décisions ?
• Quels ont été les membres les plus persuasifs de l’équipe ?
• Est-ce que vous avez accepté la première proposition qui a été faite - ou est-ce que vous avez envisagé plusieurs alternatives ?
• Est-ce que vous avez considéré tous les aspects possibles de la décision ?
• Est-ce que chacun s’est senti impliqué dans le processus de la prise de décision ?
• Est-ce que quelqu’un a désapprouvé la décision ?
• Est-ce qu’il y a eu une diversité d’opinions ?
• Si oui, comment est-ce que vous vous êtes pris face à cette diversité d’opinions ?
• Est-ce qu’il vous a fallu trouver un compromis ?
• Si oui, est-ce que vous avez réussi, si tel est le cas, comment ?
• Est-ce que vous êtes parvenus à un consensus - solution dans laquelle tout le monde a trouvé ce qu’il voulait ?

Aptitudes à la délégation

Délégation et style de leadership

• Dire
• Vendre
• Consulter
• Partager
• Déléguer
• Abdiquer

Le leader prend des décisions et annonce ses décisions à l’équipe.

Le leader contrôle tout et ordonne à l’équipe d’exécuter ces décisions.

Le leader prend des décisions et explique les raisons de ses décisions à l’équipe.

Le leader persuade l’équipe d’exécuter ces décisions.

Le leader consulte l’équipe et lui demande des suggestions.

Le leader prend des décisions en utilisant les idées de l’équipe.

Le leader décrit le problème à l’équipe et fixe les objectifs de la tâche.

Le leader et l’équipe prennent conjointement des décisions.

Le leader donne aux membres la responsabilité de prendre certaines décisions.

Le leader définit ces responsabilités et reçoit des rapports réguliers de la part de l’équipe.

Le leadership pourrait être momentanément assuré par différents membres selon leurs aptitudes et la nature du travail.

Le leader abandonne tout contrôle et ne s’occupe plus de la tâche.

Le leader ne reçoit aucun rapport et l’équipe peut faire ce qu’elle veut.

Sources de pouvoir

Le pouvoir légitime

C’est le pouvoir qui résulte de la position d’une personne dans une équipe ou dans une organisation. Quelqu’un qui assume la fonction de leader pendant une tâche a plus de pouvoir et d’influence que s’il agissait en tant que simple membre de l’équipe.

Le pouvoir de l’expert

C’est le pouvoir qui résulte de la connaissance et de la compétence d’une personne : ces deux qualités lui attireront le respect de l’équipe.

Le pouvoir de l’inspiration

C’est la capacité à inspirer l’équipe, à prendre le devant de telle sorte que les autres acceptent de suivre.

Le pouvoir de récompenser

C’est la capacité de celui qui dirige à récompenser les autres lorsqu’ils respectent son leadership.

Le pouvoir coercitif

C’est le contraire du pouvoir de récompenser. C’est la capacité de nuire aux autres. Le pouvoir coercitif est fondé sur la peur.

La gestion du stress et du changement

Les quatre étapes du traitement effectif du stress:

Etape 1 - Reconnaître que l’on souffre du stress.

Etape 2 - Identifier la cause du stress.

Etape 3 - Traiter la cause du stress.

Etape 4 - Réagir positivement face au stress.

Motivation

Aptitudes à la motivation

• Initiative, inspiration et le leadership par l’exemple.
• Doigté et diplomatie
• Ouverture, honnêteté et confiance dans les autres.
• Patience.
• Respect des autres.
• Communion d’idée avec les autres et identification aux autres.
• Capacité à clarifier les choses, expliquer et à informer.
• Capacité à résoudre un conflit.
• Persuasion et capacité à faire accepter les solutions.
• Capacité à donner la confiance aux autres.
• La volonté d’écouter, garder le contact avec les autres et à les consulter.
• Volonté de féliciter et récompenser.
• La volonté de soutenir, conseiller et d’encourager les autres.
• La volonté d’impliquer les autres.
• La volonté de former les autres.

Théories de la motivation

Pour réussir à motiver les autres, il vous faut comprendre ce qui les motive. Plusieurs théories ont été élaborées pour illustrer les choses qui motivent les gens en général.

Maslow

Abraham Maslow a affirmé que les gens sont motivés par plusieurs besoins parmi lesquels certains sont plus basiques que les autres. A titre d’exemple, une personne souffrant de faim n’est préoccupée que par la nourriture - elle ne voit pas l’intérêt de se faire de nouveaux amis ou de se développer socialement.

Voir à insérer ici le triangle de Maslow

Les besoins physiologiques

Ce sont les plus basiques des besoins de l’homme : l’eau, la nourriture, un abri et la solidarité. Si ces besoins ne sont pas satisfaits, ils seront les facteurs les plus motivants, même si d’autres besoins ne sont pas satisfaits. Une fois ces besoins satisfaits, l’individu cherchera à satisfaire le " niveau suivant le plus élevé " des besoins.

Besoins de sécurité

Dans un ordre allant du bas vers le haut, le niveau suivant dans la hiérarchie des besoins est le besoin de sécurité. Ce besoin englobe celui d’être à l’abri de tout danger physique, celui d’être secouru et d’être en sécurité.

Besoins sociaux

Les besoins sociaux motiveront quelqu’un une fois que ces besoins physiologiques et de sécurité ont été satisfaits. Les besoins sociaux sont : l’appartenance, être accepté, l’amitié et l’affection réciproques.

Besoins d’estime

Les besoins d’estime sont : l’amour-propre et l’estime des autres. L’amour-propre est fait de valeur personnelle, confiance en soi et de respect de soi. Le besoin d’estime des autres c’est le désir d’être respecté, apprécié et reconnu par les autres.

Besoins d’accomplissement

Le besoin d’accomplissement implique l’épanouissement personnel - c’est le désir de s’accomplir et de vivre selon toutes ses capacités.

Maslow croit qu’une fois les besoins d’un niveau satisfaits, ils ne sont plus un facteur de motivation. Une personne dont les besoins physiologiques et les besoins de sécurité sont satisfaits sera plus attachée à satisfaire ses besoins sociaux comme le besoin d’amitié, par exemple. Si ces besoins sont satisfaits et que la personne a noué des amitiés qui satisfont ses besoins sociaux, elle ne sera plus motivée à chercher de nouveaux amis. Elle sera alors motivée à combler ses besoins d’estime - être respecté par les autres et se sentir bien dans sa peau.

Cette théorie est utile pour illustrer la variété de besoins de l’individu. En pratique, elle se vérifie. Mais il peut arriver, par exemple, que quelqu’un qui n’a pas d’étroites relations amicales et dont les besoins sociaux ne sont pas satisfaits cherche néanmoins à combler son besoin d’amour-propre ou d’accomplissement à travers le succès académique ou à travers d’autres possibilités que l’amitié.

Négociation

Aptitudes à la négociation

Aptitudes à la détermination des objectifs

• Observation et perspicacité.
• Intuition.
• Sensibilité au changement.
• La compréhension de la nature d’un problème.
• Capacité à distinguer et jugement - savoir quelles questions poser et quelles données chercher.
• Imagination et créativité.
• Capacité à redéfinir et à reformuler un problème.
• Capacité à analyser et à simplifier un problème, et à surmonter la complexité (schématiser et résumer un problème, le diviser en plusieurs parties que l’on peut gérer).
• Capacités à découvrir les analogies - à faire des comparaisons entre deux problèmes, s’en sortir face à des situations inhabituelles.
• Esprit de synthèse - identifier les objectifs ou les intérêts communs ; considérer un problème dans son contexte le plus large.
• Capacité à s’exprimer - à décrire ou à expliquer un problème aux autres.
• Charisme : capacité à inculquer aux autres la vision d’un problème ou sa solution possible.

Aptitudes à la planification et au contrôle

• Analyse de la tâche et des étapes clé dans la mise en pratique.
• Capacité à évaluer les effets du plan sur les personnes impliquées.
• Sensibilité aux réactions des gens impliqués face au plan.
• Perspicacité pour voir les effets de la mise en pratique.
• Ingéniosité pour accomplir la tâche avec des ressources limitées.
• Flexibilité.
• Avoir un seul objectif et savoir prendre des décisions.
• Instinct et intuition - Savoir ce qui marchera ou ne marchera pas.
• Capacité à trouver un équilibre entre des besoins d'égale importance - le besoin d'impliquer tous les participants dans le processus de la planification, par exemple, et le besoin de parachever les plans aussi rapidement que possible.
• Aptitudes à la délégation et la négociation.
• Coordination des actions selon un temps bien déterminé.
• Evaluation des résultats d'observation.
• Sensibilité aux variations de performance qui pourraient indiquer que les choses ont mal marché.

Les étapes de la planification et du contrôle

• Fixez les objectifs et les normes.
• Allouez les ressources et créez une structure d'organisation.
• Etablissez les processus de compte rendu, de mesure et d'évaluation.
• Etablissez des plans d'urgence.

Une application réussie changera l'environnement - et conduira à de nouveaux problèmes dans l'avenir - et c'est ainsi que le cycle résolution des problèmes et planification se répète.

S'il n'est pas possible d'établir un plan permettant d'aboutir à une application réussie :

à cause d'un changement de circonstances, par exemple,

cherchez alors une solution alternative.

La planification spontanée

Il se peut que des problèmes imprévus apparaissent pendant la mise en pratique d'un plan. La planification spontanée consiste à s'occuper des problèmes imprévus dès qu'ils se font jour :

• Définissez le problème.
• Posez des questions en vue d'identifier les causes possibles :
• Pourquoi est-ce que ce problème se pose ?
• Quand et où est-ce qu'il se pose ?
• Comment est-ce qu'il se pose - est-ce qu'il obéit à un modèle, est-ce qu'il est prévisible ?
• Qui a été impliqué dans les étapes qui ont conduit à découvrir le problème ?
• Cherchez la preuve pour confirmer ou infirmer les causes identifiées.
• Faites la distinction entre cause et effet.
• Déterminez les causes immédiates et les causes sous-jacentes.
• Suggérez les solutions possibles.
• Evaluez les alternatives et mettez-vous d'accord sur les solutions appropriées.
• Mettez les solutions en pratique.
• Entreprenez une action pour éviter que des problèmes similaires n'arrivent à l'avenir.