John Eric Adair
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Attention : ne pas confondre avec le John Adair anthropologue de Memphis, Tennessee (1913-1997) connu pour des travaux sur les indiens Pueblo et Navajo en anthropologie visuelle.
La théorie inventée par John Adair fournit un cadre utile dans lequel on peut examiner les aptitudes interpersonnelles. Pendant plusieurs années, Adair a observé le leadership et la gestion dans un grand nombre d'organisations. L'accent est mis sur ce que font les leaders en réalité. L'expression d'Adair, leadership axé sur l'action, se réfère aux actions des leaders - qui ne sont pas " leaders-nés ", mais qui développent un certain nombre d'aptitudes au leadership.
La distinction qu'Adair établit entre la tâche, l'équipe et les individus se réfère aux responsabilités du leader de l'équipe. La situation est différente lorsqu'il s'agit d'un groupe d'apprenants travaillant ensemble, car ils désignent rarement un leader formel. Néanmoins il est possible d'appliquer la théorie d'Adair aux apprenants étant entendu qu'ils partagent une responsabilité collective en ce qui concerne la satisfaction des besoins de la tâche, du groupe et des membres de l'équipe. Parfois ces trois exigences distinctes peuvent entrer en conflit.
Les exigences de la tâche consistent à produire un produit fini de bonne qualité en respectant les contraintes du travail de l'équipe. En ce qui concerne un devoir d'apprenant, par exemple, le produit fini pourrait être un compte rendu écrit, basé sur des recherches entreprises et respectant le temps imparti et selon les ressources disponibles.
La construction de l'équipe en général nécessite :
Le développement personnel des membres de l'équipe dépend d'un :
Adair illustre ces besoins par 3 cercles :
Il est possible d'identifier comment les besoins de la tâche, du groupe dans son ensemble et ceux des individus sont satisfaits. Nous avons modifié la théorie d'Adair pour identifier les actions de l'équipe requises pour l'accomplissement de la tâche ou pour la résolution du problème :
Adair affirme qu'un sens d'unité collective au sein de l'équipe sera accompli si l'équipe s'arrange à :
Adair croit que les besoins de développement personnel et d'amour-propre que chaque membre de l'équipe éprouve sont satisfaits si l'équipe :
La corrélation entre les 3 domaines est illustrée par l'interaction des cercles. Il est probable que l'accomplissement réussi d'une tâche crée chez les individus un sentiment de développement personnel. Les relations de travail basées sur la coopération sont susceptibles de faire naître un sentiment collectif d'unité et un sentiment individuel d'appartenance. Dans l'idéal, le succès de la tâche coïncidera avec un sentiment personnel et un sentiment de l'unité du groupe ( illustrée par l'interaction des 3 cercles ).
Les apprenants trouvent la théorie très utile dans l'analyse des difficultés qu'ils rencontrent. A tire d'exemple, l'insatisfaction individuelle et un moral de groupe bas pourrait être perçus comme étant le résultat d'un échec dans l'accomplissement de la tâche. Dans ce cas, le groupe est en " dehors " des 3 cercles. Les apprenants peuvent aussi reconnaître que la jalousie et les dissensions aboutissent à une piètre performance. Un leader dominant et " mettant l'accent sur la tâche " peut pousser le groupe à l'action, et il est probable que la tâche s'accomplisse au prix d'un moral bas pour le groupe et d'un ressentiment individuel parmi les autres membres qui n'ont pas été impliqués.
Les membres de certaines équipes se préoccupent d'eux-mêmes, se délectent de leur amour mutuel et de leur succès social. Ils " tombent amoureux les uns des autres " et donnent l'impression de n'avoir que peu de problèmes. Mais lorsqu'ils sont face à une tâche difficile ou une divergence d'opinion, il est probable qu'ils éprouvent des difficultés à traiter ce conflit ou à utiliser les idées de façon constructive. Les besoins de la tâche et de l'individu sont passés au second plan au profit du besoin de maintenir la cohésion du groupe.
On peut encourager les apprenants à considérer le succès ou l'échec en termes plus généraux que le succès ou l'échec de la tâche. " Nous avons réussi la tâche, mais deux membres ont été mis à l'écart ". Par contre " bien que nous ayons dépassé le temps, nous avons réussi à utiliser pleinement toutes nos aptitudes et à garder le moral haut du début à la fin ". La valeur de l'analyse d'Adair est sa simplicité. Elle permet aux participants de focaliser leur attention sur ce qui s'est passé et d'apprendre par leur expérience.
Les apprenants trouvent que la théorie les aide en offrant un contexte dans lequel ils peuvent observer les aptitudes développées par la formation. On considère que les aptitudes à la détermination des objectifs, à la créativité, à la prise de décision, à la planification et au contrôle conduisent directement à l'accomplissement de la tâche.
La communication, la délégation, la gestion du changement et la motivation sont considérées comme étant essentielles à l'exécution réussie de la tâche. De plus on estime qu'elles sont directement liées à l'unité d'équipe et au sentiment d'implication de chaque membre de l'équipe.
Considérez les apprenants qui travaillent ensemble et qui :
Il est probable qu'ils réussissent la tâche elle-même et qu'ils aient un moral élevé permettant ainsi à chaque membre de tirer de l'exercice un sentiment d'accomplissement personnel.
Un certain nombre d'activités dans cette formation sont destinées à mettre en lumière la divergence entre les trois besoins d'équipe identifiés par Adair. Elles placent le leader dans une situation où l'esprit d'équipe et l'implication individuelle pourraient être sacrifiés en vue de l'exécution de la tâche. Il faut que le formateur ait une sensibilité et une aptitude particulières pendant le debriefing des exercices si les apprenants se mettent en colère à cause de leur exclusion, colère qui pourrait être dirigée contre le leader de l'équipe ou le formateur.
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